Tags

,


By Ir. Iim Ibrohim

http://www.ibrosys.com
Konsultan iso 9001, 14001, TS 16949, OHSAS 18001

Mudahkah membentuk team? Apakah team dapat dibentuk seketika dengan mengumumkan bahwa semua operator dalam satu line adalah satu team? Atau semua manajer adalah satu team?
Team adalah sekumpulan orang yang mempunyai tujuan bersama dan bekerjasama untuk mencapai tujuan tersebut. Wawasan tentang team penting bagi setiap organisasi karena organisasi pada hakikatnya adalah sekumpulan orang yang mempunyai tujuan bersama. Tak heran bila Beberapa ahli menganggap bahwa organisasi berbasis team adalah model sistem manajemen masa depan. Total qualtiy management pun sudah jauh-jauh hari menekankan pentingnya pengembangan kerja team. Maka jargon-jargon tentang team pun bertebaran di banyak organisasi seperti ‘Kita adalah bagian dari team’, ‘Kita ada di perahu yang sama’ dan sebagainya. Tetapi team tak hanya membutuhkan jargon dan sekedar daftar keanggotaan team.

Team membutuhkan kerjasama dan tujuan bersama. Tanpa itu sebuah team tinggal hanya nama. Kerja sama berarti saling mendukung dan saling membantu dan untuk membuat setiap anggota team bekerja sama dan efektif tidaklah cukup hanya dengan membuat table berisi daftar anggota team. Pembentukan team adalah sebuah proses yang mencakup:
Menentukan kelompok yang menjadi team
Setiap kelompok dimana pekerjaan dari setiap individu mempengaruhi pekerjaan individu yang lain, atau menentukan hasil akhir dari kelompok tersebuk seharusnya menjadi sebuah team. Eastman Chemical, sebuah perusahaan yang pernah mendapat penghargaan Baldrige Award menggunakan konsep ini untuk membangun jaringan team dalam organisasinya. Jaringan team ini disebut interlocked team. Setiap orang yang memberikan laporan langsung ke atasan yang sama dibentuk menjadi satu team. Lihat gambar berukut ini.

interlockedteam

 

 

Intelocked team memungkinkan seorang karyawan menjadi anggota lebih dari satu team.

Inter-locked team dalam Eastman Chemical bukan cuma sekedar menambahkan nama suatu bagian menjadi team tetapi mempunyai implikasi tindakan dan efek yang nyata. Sebagai contoh, setiap shift (ada 4 shift produksi dalam eastman chemical) tadinya tidak memperdulikan apa yang terjadi pada shift berikutnya. Pergantian shift selalu memerlukan readjustment proses. Tidak ada aliran informasi yang cukup antar shift. Dengan interlocked team, keempat foreman yang mengepalai shift-shift lalu menjadi 1 team. Mereka degembleng bersama-sama, mengikuti berbagai pelatihan yang diperlukan bersama-sama untuk menjadi 1 team yang solid. Hasilnya tentu mudah ditebak. Keempat shift tidak lagi menjadi seperti unit produksi yang terpisah-pisah.

Selain team permanen seperti interlocked team, team juga tentu dapat dibuat untuk tujuan sementara seperti penanganan masalah yang krusial atau proyek tertentu.

Membangun sasaran bersama
Kelihatannya mudah untuk menentukan sasaran bersama. Setiap organisasi tentunya mempunyai sasaran untuk menghasilkan produk yang memuaskan, menekan biaya dan sasaran-sasaran lain. Itu tentu sasaran umum yang berlaku bagi semua team dalam organisasi. Tapi setiap team tentunya mempunyai peranan masing-masing. Sekelompok staff dalam bagian pembelian tentu mempunyai sasaran spesifik yang berbeda dengan sekelompok operator di produksi meskipun pada akhirnya terkait satu sama lain. Sasaran bersama, baik dinyatakan dalam bentuk performance standard ataupun bentuk lain harus cukup spesifik dan dapat diverifikasi dengan mudah untuk mengukur keberhasilan team.

Perlu juga diingat bahwa dalam banyak kasus, lingkungan kerja membuat sulit untuk membangun kesadaran akan sasaran bersama. Penyebabnya bisa dari pengorganisasian kerja, yang membuat sekelompok operator seperti bekerja terpisah meskipun dalam satu line kerja atau mungkin sistem reward yang memberikan penekanan berlebihan pada prestasi individual. Kasus-kasus ini memerlukan upaya yang lebih besar untuk membangun kesadaran akan tujuan bersama.

Pembagian peranan peran dan tanggung jawab setiap anggota team.
Team yang baik adalah team dimana setiap anggotanya tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang diharapkan oleh anggota team yang lain. Contoh yang paling baik adalah sepak bola. Setiap team sudah menyusun pemain menyerang, bertahan atau yang menghubungkan keduanya. Atas dasar itulah mereka bekerjasama. Mereka tahu apa prioritas yang harus dilakukan dan tahu apa yang diharapkan oleh anggota team yang lain.

Pembagian peranan harus dapat menghindari adanya hal-hal berikut:

Role ambiguity: Dimana anggota team merasa tidak jelas apa peranannya dalam team.
Role over load: Dimana anggota team merasa bebannya lebih berat dari yang lain.
Role under load: Dimana anggota team merasa peranannya kecil dan tidak sesuai dengan harapannya untuk bisa berkontribusi dalam team.
Role conflict: Dimana beberapa anggota team memegang peranan yang sama tapi menghasilkan suatu hal yang tidak kompatible satu sama lain.

Membangun keterikatan
Sasaran dan pembagian peranan saja tidak cukup untuk membangun sebuah team. Setiap anggota team harus punya kedekatan yang cukup untuk memungkinkan terjadinya komunikasi yang terbuka. Seorang pelatih team sepakbola nasional tidak begitu saja menunjuk beberapa pemain dari berbagai klub, menentukan peranan setiap pemain dan langsung menerjunkannya dalam sebuah pertandingan penting. Mereka biasanya memerlukan beberapa waktu untuk mengumpulkan pemain pemain top dalam kebersamaan. Perusahaan besar semacam Toyota menyediakan budget khusus untuk setiap team dapat berkumpul off-site dan melakukan satu kegiatan bersama. Di Eastman chemical, anggota-anggota dalam team diberikan pelatihan dan selalu bersama-sama.

Intinya adalah membuka peluang sebanyak mungkin agar team dapat berkumpul bersama. Entah formal lewat meeting-meeting ataupun dalam acara informal.

Membangun kompetensi team
Kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap anggota team bukan hanya kompetensi terkait dengan tugasnya masing-masing tetapi juga kompetensi untuk bekerja dalam team. Kompetensi yang dimaksud mencakup bagaimana mengambil keputusan bersama dan bagaimana menyelesaikan masalah bersama. Setiap anggota team perlu dibekali bagaimana melakukan brainstorming dan metoda lain dalam menggali ide dan mengambil keputusan bersama dan metoda-metoda problem solving yang memungkinkan pemecahan masalah dilakukan bersama secara sistematis.

Menciptakan sukses awal
Salah satu yang membuat keterikatan team menjadi kuat adalah prestasi. Dengan prestasi setiap anggota team akan merasa menjadi bagian dari team. Untuk itu pengting bagi setiap pemimpin team untuk mencari cara meraih sukses awal team.

Membangun nilai-nilai kebersamaan
Anggap bahwa team yang kita bentuk sudah mempunyai keterikatan, sasaran bersama dan pembagian peranan yang baik. Semua itu belum bisa membangun kerjasama bila masing-masing anggota team tidak mempunyai kelakuan yang memungkinkan kerjasama: Saling menghargai, dalam arti menghargai pendapat orang lain maupun menghargai pribadi lain, saling bantu dan mengutamakan kepentingan team daripada berkompetisi untuk mencari pengakuran bagi diri sendiri.

Merubah kelakuan (behavior) bukan persoalan mudah. Itu menyangkut perubahan apa yang ada di kepala setiap anggota team. Kita tak bisa merubah kelakuan dalam jangka panjang hanya dengan berkata jangan begini dan harus begitu. Pemaksaan hanya efektif untuk jangka waktu pendek. Untuk jangka panjang harus mengarah pada pembangunan kesadaran sendiri, pada nilai-nilai yang tertanam dalam kepala setiap anggota team. Salah satu yang memungkinkan hal tersebut adalah keteladanan. Tanggung jawab dari setiap pemimpin adalah memberi contoh bagaimana menerapkan sikap saling menghargai, saling mendukung dan saling membantu, memberi pengarahan dan bila diperlukan councelling untuk menumbuhkan sikap tersebut dalam setiap anggota team.

Tahapan pengembangan team diatas bukan dimaksudkan sebagai langkah yang terpisah-pisah. Dalam perjalannya, tahapan-tahapan tersebut dilakukan secara simultan sesuai dengan masalah yang dihadapi team.

 

Referensi:

Quality handbook, Juran dan kawan-kawan.

Organizational behavior, John R. Schermerhorn, Jr. dan kawan kawan.