Tags

, , ,


Reengineering Work Don’t Automate, Obliterate
Studi Kasus Ford dan Mutual Benefit Life

Oleh : Michael Hammer

Meskipun satu dasawarsa atau lebih banyak perusahaan melakukan
restrukturisasi dan downsizing. Pada tahun 1990an banyak
perusahaan-perusahaan di Amerika masih belum siap. Dimasa dimana
cepatnya


perubahan teknologi terjadi dan makin pendeknya life cycles dari produk.
Order dari konsumen banyak yang tidak terpenuhi, dan order komplain
banyak
yang tidak terjawab sampai beberapa minggu.

Metoda-metoda yang biasa untuk meningkatkan performansi, proses
efisiensi
dan otomasi tidak cukup lagi untuk mendapatkan suatu perubahan dramatis
yang
dibutuhkan perusahaan.

Yang terpenting, investasi yang besar di bidang teknologi informasi
tidak
selalu mendapatkan hasil yang diinginkan karena perusahaan-perusahaan
cenderung menggunakan untuk mekanisasi cara lama untuk mengerjakan
bisnisnya. Mereka meninggalkan proses yang ada dan menggunakan komputer
untuk mempercepat proses bisnis.

Mempercepat pekerjaan tidak dapat meningkatkan kekurangan performansi
secara
fundamental. Banyak dari job designs, work flows, control mechanism
terjadi
dan datang dari lingkungan kompetitif yang berbeda jauh dan sebelum
adanya
komputer. Mereka setuju terhadap effisiensi dan kontrol. Dalam hal ini
mereka memperhatikan tentang inovasi, speed, dan quality.

Ini waktunya untuk menyetop cara-cara lama. Kita harus “Reengineer”
bisnis
kita dengan menggunakan power dari teknologi informasi yang modern untuk
meredesign proses bisnis kita secara radikal dengan
Tujuan mendapatkan perbaikan dramatik dari performans.

Kasus Ford dan Mutual Benefit Life

Ford motor company dan Mutual Benefit Live (MBL) insurance telah
mereengineering proses mereka dan hasilnya menjadikan mereka competitive
leadership.

Ford mereengineering proses bagi Account Payable dan MBL mereengineering
proses aplikasi untuk asuransi.

Pada awal tahun 1980an, Ford, seperti kebanyakan perusahaan Amerika
lainnya,
mencari berbagai cara untuk memotong biaya overhead dan biaya
administrasi.
Salah satu bagian yang diyakini Ford dapat mengurangi biaya adalah
departemen Account Payable, organisasi yang membayar rekening tagihan
yang
diajukan oleh para pemasok Ford. Pada saat itu, departemen Account
Payable
Ford di Amerika Utara mempekerjakan lebih dari 500 orang. Dengan
menggunakan
komputer untuk mengotomasi beberapa fungsi tertentu, para eksekutif Ford
yakin dapat memperoleh pengurangan biaya sebesar 20 % dalam departemen
itu,
dan menurunkan jumlah karyawan menjadi 400 orang. Dengan definisi kita,
peningkatan inkremental ini, yang diperoleh melalui otomatisasi proses
manual yang ada, tidak termasuk kedalam rekayasa ulang bisnis. Meskipun
demikian, para manajer Ford beranggapan bahwa 20 % termasuk sangat
bagus-
mereka baru terkejut setelah mengunjungi Mazda.

Ford, saat itu mempunyai 25 % saham dalam perusahaan Jepang itu. Para
eksekutif Ford memperhatikan bahwa perusahaan yang lebih kecil itu
mengelola
tugas keuangannya hanya dengan 5 orang, Perbandingan 500 orang Ford dan
5
orang Mazda, terlalu besar jika hanya dikaitkan dengan ukuran esprit de
corps, mars perusahaan, atau senam pagi perusahaan yang lebih kecil itu.
Otomatisasi untuk meraih pengurangan jumlah karyawan sebanyak 20 % jelas
tidak akan menempatkan Ford sebanding dengan Mazda, sehingga memaksa
para
eksekutif Ford untuk memikirkan lagi keseluruhan proses yang melibatkan
departemen Account Payable itu.

Proses yang akhirnya direkaya ulang oleh Ford bukannya “Account Payable”
tetapi “bagian purchasing’. Proses itu mengambil pesanan pembelian dari,
katakanlah pabrik yang membutuhkan suku cadang sebagai inputnya dan
menyerahkan kepada pabrik itu barang-barang yang dibeli. Proses
pembelian
melibatkan fungsi bagian “Account Payable”, tetapi juga melibatkan
bagian
pembelian dan penerimaan.

Proses pengadaan suku cadang ford yang lama sangat konvensional. Ia
mulai
dengan departemen purchasing yang mengirimkan faktur pesanan pembelian
ke
vendor, dengan tembusan ke bagian “Account Payable”. Ketika penjual
mengirimkan barang dan diterima oleh Ford, seorang petugas bagian
penerimaan
barang melengkapi formulir deskripsi barang yang diterimanya ke bagian
“Account Payable”. Sementara itu vendor memberikan faktur tagihan ke
bagian
“Account Payable”.

Jadi bagian hutang dagang mempunyai tiga dokumen sehubungan dengan
pemesanan
barang-barang ini ; form pesanan pembelian, dokumen penerimaan dan
faktur
tagihan. Jika ketiga-tiganya cocok kemudian kasir mengeluarkan
pembayaran.

Pareto seorang ahli ekonomi Italia pada awal abad ke-20, merumuskan apa
yang
sebagian besar dari kita menyebutkan aturan 80-20, yang secara teknis
dikenal sebagai hukum distribusi yang tidak merata. Hukum ini menyatakan
80%
usaha yang dikeluarkan dalam suatu proses hanya disebabkan oleh 20 %
input.
Dalam kasus bagian “Account Payable”. Ford, karyawan-karyawan
menghabiskan
sebagian besar waktu mereka untuk membereskan situasi yang jarang
terjadi
jika dokumen-dokumen pesanan barang, dokumen penerimaan dan faktur
tagihan
tidak sesuai. Kadang, penyelesaiaannya membutuhkan waktu
berminggu-minggu
dan kerja yang sangat keras untuk melacak dan mengklarifikasi ketidak
sesuaian.

Proses bagian “Account Payable” Ford yang baru secara radikal nampak
berbeda. Kasir bagian “Account Payable” tidak lagi mencocokkan dokumen
pesanan barang dengan dokumen penerimaan, terutama karena proses baru
mengeliminasi faktur tagihan sama sekali. Hasilnya terbukti sangat
dramatis.
Sebagai ganti dari 500 orang, sekarang Ford hanya membutuhkan 125 orang
saja
yang terlibat dalam bagian “Account Payable” berarti berkurang 75 %.

Pada prosedur yang lama bagian “Account Payable” harus mencocokkan 14
data
item diantara, receipt record, the purchase oer, dan faktur tagihan
sebelum
membayar ke vendor. Dengan sistem yang baru pencocokan hanya memerlukan
3
data item saja seperti part number, unit of measure, dan suplier code
antara
purchase order dan receipt record.
Pencocokan berjalan otomatis. (lihat gambar 2.)

http://www.geocities.com/cimahi99/ford2.html

Mutual Benefit Life, salah satu dari18 perusahaan terbesar di USA.
Perusahaan tersebut mereengineering proses aplikasi asuransinya. Sebelum
ini, MBL menangani pelanggannya sama seperti saingannya. Meliputi proses
yang panjang seperti credit checking, quoting, rating, underwriting dll.
Sebuah aplikasi harus melalui sebanyak 30 step dan meliputi 5 departemen
dan
19 orang pemroses. Pada proses yang paling cepat MBL dapat memproses
sebuah
aplikasi dalam 24 jam, tetapi pada umumnya antara 5 sampai 25 hari.
Kebanyakan dari selang waktu tersebut dihabiskan untuk mengirim
informasi
dari satu departemen ke departemen lainnya.

Urutan proses di MBL yang kaku akan mengakibatkan banyak timbul masalah.
Presiden dari MBL sangat perhatian terhadap perbaikan customer service,
memutuskan bahwa adalah mustahil untuk menstop rencana kebutuhan
perbaikan
produktivitas sebesar 60 %. Memang itu rencana yang sangat ambisius dan
perlu pemikiran yang khusus. Team manajemen khusus ditugaskan untuk
mencari
dan melihat teknologi yang mampu memenuhi target tersebut diatas. Team
merealisasikan dengan mengadakan teknologi shared databases dan computer
networks, yang dapat memuat dan menyediakan berbagai macam informasi
untuk
seorang pekerja, ketika sebuah expert system dapat membantu seseorang
yang
mempunyai keterbatasan pengalaman dan keahlian. Dengan menggunakan
pendekatan yang baru ini proses membuat aplikasi adalah mempunyai dampak
yang luas terhadap organisasi dan hanya sedikit saja dengan cara lama
dalam
melakukan bisnis.

MBL mengubah definisi dari job yang sekarang dan menghilangkan
bounderies
dan menciptakan satu posisi baru yaitu seorang manajer kasus (case
manager).
Manajer kasus mempunyai tanggung jawab total pada sebuah aplikasi mulai
dari waktu diterima sampai selesainya aplikasi diproses. Berbeda dengan
klerk, yang biasa dengan tugas tetap dan berulang yang diawasi oleh
seorang
supervisor.

Manajer Kasus dapat menyiapkan semua tugas yang berhubungan dengan
aplikasi
asuransi karena dia didukung oleh suatu powerrful PC-based workstations
yang
dapat menjalankan expert system dan connect pada sebuah mainframe.
Seorang
Manajer kasus dapat berkonsultasi dengan yang berlatarbelakan seorang
Fisikawan atau seorang senior underwriter, tetapi sepesialist ini
bekerja
hanya sebagai seorang konsultan dan penasehat
saja kepada manajer kasus.

Empowering seseorang untuk proses aplikasi yang masuk didapat sutu
damapak
yang luar biasa pada suatu operasi. dan rata-rata menyelesaikan satu
aplikasi hanya membutuhkan waktu 4 jam saja. Manajer kasus dapat
menyelesaikan 2 kali lebih banyak dari yang sebelumnya.